Por Martina Lasaga (*)

Hay empresas que saben exactamente lo que hacen y cómo lo hacen. Pocas saben, con igual claridad, por qué siguen eligiendo hacerlo.

Cuando una empresa familiar lleva décadas en pie, la pregunta por el propósito suele parecer innecesaria. La respuesta obvia es: para generar ingresos, para sostener a las familias que dependen de ella, para continuar el legado del fundador. Son respuestas válidas. Pero son respuestas que describen funciones, no identidad. Y hay una diferencia enorme entre una empresa que funciona y una empresa que sabe quién es.

En los últimos años, el concepto de propósito organizacional se popularizó hasta el punto de vaciarse. Muchas empresas tienen una frase bonita enmarcada en la entrada, cuidadosamente redactada por una consultora, que nadie recuerda cuando toma una decisión difícil. Eso no es propósito. Es decoración.

El propósito real de una organización no se declara: se revela. Se revela en cómo se trata a un empleado en un momento crítico, en qué se sacrifica cuando hay que elegir entre rentabilidad y valores, en qué tipo de cliente se decide no tener aunque pague bien. El propósito verdadero es lo que queda cuando se saca todo lo accesorio.

En las empresas familiares, ese propósito suele estar inscripto en la historia del fundador, en el contexto en que la empresa nació, en los valores que se transmitieron más por el ejemplo que por el discurso. Está ahí. Pero rara vez se articula con claridad, y mucho menos se revisa cuando la empresa cambia de manos generacional.

Identidad heredada, identidad construida

La generación que funda una empresa sabe, con una certeza casi corporal, para qué existe ese negocio. Lo vivió. Lo sufrió. Lo eligió cada mañana durante años. Esa claridad no necesita palabras porque está encarnada en cada decisión que tomaron.

La generación siguiente hereda el resultado de esas decisiones, pero no siempre hereda la experiencia que las originó. Recibe una empresa con historia, con cultura, con clientes y con una forma de hacer las cosas. Pero no siempre recibe una respuesta clara a la pregunta más importante: ¿Qué es lo que esta empresa está llamada a ser?

Y aquí aparece una tensión que pocas familias empresarias nombran abiertamente. La identidad heredada puede ser un ancla poderosa o una trampa invisible. Es un ancla cuando orienta las decisiones y da cohesión al equipo. Es una trampa cuando se convierte en una obligación de reproducir el pasado sin preguntarse si sigue siendo el camino correcto.

Brecha generacional y crisis de sentido

Visto desde esta perspectiva, muchos de los conflictos intergeneracionales que atraviesan las empresas familiares no son solo disputas de poder o diferencias de criterio técnico. Son, en el fondo, crisis de identidad colectiva.

La generación joven que propone cambios radicales no siempre está rechazando el legado: a veces está buscando construir su propio vínculo con el propósito de la empresa, encontrar una razón propia para seguir eligiendo ese proyecto. Y la generación fundadora que resiste no siempre está siendo conservadora: a veces está defendiendo algo que siente como el alma del negocio y teme que se pierda en el camino de la modernización.

Cuando dos generaciones discuten sobre estrategia sin haber hablado antes sobre identidad, están construyendo sobre un malentendido. Cada una supone que la otra sabe para qué existe la empresa. Nadie se lo preguntó en voz alta, juntos, con tiempo y sin agenda.

Existe una pregunta que, cuando se hace genuinamente en el seno de una familia empresaria, tiene el potencial de reorganizar todo lo demás: ¿Qué queremos que esta empresa sea dentro de veinte años, y qué tiene que seguir siendo igual para que siga siendo nuestra?

No es una pregunta de planificación estratégica. Es una pregunta de identidad. Y requiere un tipo de conversación diferente: más lenta, más honesta, más dispuesta a tolerar la incomodidad de no tener respuestas inmediatas.

Cuando esa conversación ocurre, algo interesante pasa. Las diferencias generacionales no desaparecen, pero cambian de naturaleza. Dejan de ser amenazas y se convierten en aportes a una construcción común. El fundador descubre que su legado puede vivir en formas que no había imaginado. Los más jóvenes descubren que innovar no requiere borrar el origen, sino reinterpretarlo.

Las empresas familiares tienen algo que las corporaciones sin historia raramente pueden construir: una narrativa genuina, un origen con nombre y apellido, valores que no fueron diseñados por un departamento de marca sino vividos por personas reales en contextos concretos.

Eso es extraordinariamente valioso. Pero solo si se trabaja. Solo si cada generación hace el esfuerzo de apropiarse de esa historia, de entenderla, de reinterpretarla sin traicionarla y de transmitirla con convicción a la siguiente.

Una empresa que sabe quién es toma mejores decisiones, atraviesa las crisis con más recursos y atrae a las personas que necesita. No porque tenga una misión escrita en la pared, sino porque tiene una respuesta viva a la pregunta más difícil: ¿Para qué estamos aquí?

(*) La autora es licenciada en Economía (egresada de la UNS). Con especialización en Economía del Comportamiento (UCEMA) y Neurocoaching. Experta en Bienestar y Felicidad Organizacional (Universidad de Nebrija, España).

La mayor parte de las empresas crecen de abajo hacia arriba: comienzan con un emprendedor, quien, a medida que va evolucionando, suma tareas y colaboradores. “Cuando la trinchera es tan larga que ya no se alcanza a ver al último soldado, entonces resulta indispensable profesionalizar las empresas”, explicó Pascual Ciccioli, asesor del CREA Lamadrid y consultor empresario, durante una charla sobre gestión empresarial organizada por la región CREA Sudoeste.

Algunas de las pautas presentes en una gestión profesional son: el diseño de organigramas en los cuales se definan claramente los perfiles de los puestos requeridos y su ocupación con personas que posean las capacidades adecuadas; actuar y decidir sobre la base de una planificación anual, trimestral, mensual, semanal y diaria en función de objetivos y metas; contar con mecanismos que permitan identificar problemas y proponer soluciones de mejora; tomar decisiones sobre la base de información completa, integrada, confiable y documentada, para lo cual es necesario contar con un sistema de recolección y procesamiento de datos fidedignos, y un largo etcétera.

Pero el ingrediente esencial de tales componentes es, en todos los casos, la capacidad de delegar, algo que no resulta para nada sencillo en aquellas empresas que se forjaron con un líder que, tras asumir muchas tareas operativas en sus inicios, concentra la mayor parte de las decisiones en los diferentes niveles de la organización.

“Si tuviéramos que decir cuáles son las herramientas fundamentales de la delegación, en la lista de prioridades seguramente se encontrarían los sistemas de información, dado que a medida que una persona de acción se aleja del campo para incorporar más horas de escritorio, debe contar con registros e indicadores que permitan visualizar qué sucede en las distintas áreas de la empresa”, comentó Pascual.

En este sentido, los empresarios CREA tienen buena parte del camino recorrido, ya que están habituados a llevar registros productivos y económicos, además de presentar regularmente la situación de su empresa a los pares del grupo. “Participar de la red CREA y de los compromisos que normalmente se asumen al ingresar a un grupo, obliga de alguna manera a desarrollar registros, procesar información y reflexionar sobre la actividad”, recalca Pascual.

Inicialmente, es probable que un empleado de confianza asuma la función de informante, es decir, que se convierta en los ojos del gerente general y propietario, pero a medida que la organización evoluciona se requieren metodologías estandarizadas que trascienden a las personas.

“Cuando las empresas alcanzan una determinada escala hay que dejar de hablar de nombres para empezar a hablar de roles, ya que, si bien todas las personas que conforman un equipo de trabajo son importantes, en algún momento se jubilarán o bien podrían dejar la organización para buscar otro desafío, por lo que es indispensable conocer el perfil de cada puesto y sus interacciones con el resto para así cubrir la vacante y mantener en vigencia los procesos necesarios para cumplir con los objetivos asignados”, resaltó.

Este proceso de encuadrar roles y personas se denomina “alineamiento funcional” e implica buscar una correspondencia entre las capacidades de los trabajadores y las necesidades de la empresa. Este proceso de encuadrar roles y personas se denomina “alineamiento funcional” e implica buscar una correspondencia entre las capacidades de los trabajadores y las necesidades de la empresa.

Si bien al comienzo las organizaciones buscan intuitivamente un equilibrio en ese sentido, a medida que evolucionan la brecha entre ambos conceptos resulta cada vez menor, al determinar con mayor precisión las características de cada puesto y realizar así búsquedas específicas en el mercado de trabajo y capacitaciones orientadas a consolidar las habilidades requeridas.

Esa evolución requiere siempre un planeamiento estratégico en simultáneo con un diseño organizacional enfocado en la instrumentación de procesos y alineado con la cultura presente en la organización.

“Si las personas logran desarrollarse dentro de las empresas, van a hacer mejor su trabajo y estarán motivadas, lo que, a su vez, contribuirá al desarrollo de la empresa para generar un beneficio mutuo; la profesionalización es una gran herramienta para lograrlo”, explicó Pascual.

“Cuando existe armonía entre la cultura, el diseño y el planeamiento estratégico es muy probable que nos encontremos con empresas en las cuales las cosas fluyen y las dificultades que aparecen se resuelven, además de observar ámbitos propicios para promover innovaciones”, agregó.

El consultor destacó que la capacidad de delegar, primero tareas y, en una segunda instancia, la gestión y el control de procesos, exige atravesar un largo camino que no es para nada sencillo, dado que todos los integrantes de la organización, desde el primero al último, deben incorporar nuevas habilidades, las cuales, cuando se transforman en hábitos, pasan a conformar una nueva cultura organizacional.

Si bien, con el tiempo, las empresas del agro de primera generación -que tienen cierta antigüedad- pueden alcanzar cierta “comodidad” al experimentar que todo “está bien encaminado”, el consultor recomendó analizar el riesgo y los costos probables derivados de no cambiar con un horizonte de mediano y largo plazo.

Al respecto, una de las cuestiones que se presentan cuando se implementan metodologías de gestión de procesos es que algunas tareas que se consideraba que “se hacían bien” en realidad contaban con un margen de mejora importante, el cual puede ser medido y monitoreado de manera sistemática.

“Por más pequeña que sea la estructura de una empresa agropecuaria, y aunque el propietario sea a su vez el gerente e incluso tenga a cargo tareas operativas es recomendable que pueda dedicar tiempo a pensar la empresa desde diferentes ángulos: como propietario, por ejemplo, puede analizar políticas de riesgo, de crecimiento y de deuda, mientras que como director debe pensar a la empresa estratégicamente, diseñando el futuro y los objetivos clave. A su vez, como gerente general deberá considerar la mejor estrategia y el diseño organizacional necesario para lograr los objetivos que se planteó como director y como accionista. Las recorridas y el trabajo con el asesor son una instancia fundamental para empresas con menor escala que habitualmente están muy enfocados en la actividad diaria”, resumió Pascual.

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